Казахстанские топ-менеджеры изучили гарвардскую методологию для деловых переговоров

«Доброе слово и пистолет гораздо лучше, чем доброе слово или пистолет в отдельности, а умение пользоваться этими инструментами - главное, что отличает нас от окружающего стада овец. Я отдам три десятка своих головорезов за одного человека, умеющего решать вопросы, разговаривая».

Альфонс Габриэль «Аль» Капоне

Переговоры становятся все более значимой составляющей в жизни современного топ-менеджера. Очень часто в казахстанских реалиях бизнеса мы живем в рамках «иерархического слова», когда мнение одного, занимающего "командное кресло", признается единственно возможным и непререкаемым. Наше движение в сторону глобального развития бизнес-пространства все сильнее будет требовать умений согласовывать интересы разнородных организаций, кооперации на международном уровне, где, как известно, отсутствует единоначалие и единственным методом достижения согласия являются переговоры. На сегодняшний день нам уже знакомы форматы мягких переговоры, и  жестких. Но есть модель по переговорам, которая рассматривает эти два варианта позиционных переговоров — мягкий и жесткий - как неинтересные. Предлагается особый вариант. Он получает название — Гарвардская модель переговоров по интересам.

Как используется данная методика переговоров, рассказал и показал на практических примерах и кейсах бизнес-тренер и эксперт по переговорам Артур Мартиросян, которого пригласил в Алматы Казахстанский Центр Медиации и совместно с Академией РФЦА организовал обучение для топ-менеджеров казахстанских компаний.

Все  удивительные бизнес-победы, победоносные кампании, великолепные проекты и решения, все головокружительные карьерные взлёты, все счастливые браки, все эффективные команды создаются и существуют благодаря договорённостям. А в бизнесе?

– Я думаю, что без переговоров нет и бизнеса в целом. В английский язык слово переговоры «negotiation» пришло из латыни, где оно означало «сделка». То есть если рассматривать бизнес как совершение сделок, то это и есть полностью поле переговоров. Понимание данного факта, хотя и с некоторым опозданием, стали понимать практически во всех бизнес школах по всему миру. К примеру, в гарвардской бизнес-школе искусство вести переговоры является обязательным предметом при получении степени MBA.

Очень важно то, как ведутся переговоры. Зачастую из-за того, что переговоры не прошли на должном уровне сделка либо срывается, либо оказывается хуже для обеих сторон, чем могла бы быть.

– Есть ли какие-то особенности ведения переговоров на постсоветском пространстве?

– Есть свои особенности, связанные с культурой той или иной страны. Культура влияет на то, как люди ведут переговоры, на то, как они выстраивают свои отношения, но общим является то, что все постсоветское пространство с большим трудом выходит из краткосрочности интересов. Многие бизнесмены видят только краткосрочные возможности, но не смотрят в будущее. Они рассматривают свои интересы, исходя из интересов «здесь и теперь». Конечно, если ты работаешь только на краткосрочные перспективы - любые средства ведения переговоров хороши. Но если это долгосрочные перспективы – переговоры должны вестись по особой модели.

В своих деловых партнерах компании стран СНГ видят только конкурентов. Тогда, как на западе уже давно появилась терминология «coopetition», которая означает и сотрудничество(«cooperative»)и конкуренцию («competition»). То есть в странах запада пришло понимание, что и с конкурентами возможно сотрудничество. Есть ситуации, где общие интересы просто требуют этого сотрудничества. К примеру, нам нужно вместе лоббировать какой-то закон или сделать улучшенное предложение для своих клиентов. Если компании чрезмерно конкурируют друг с другом, то они не могут выйти на уровень сотрудничества, а значит, упускают возможность заработать.

– Как Вы считаете, можно ли научиться успешно вести переговоры или это врожденный талант?

– Естественно некоторые люди изначально рождаются с определенными талантами и способностями в отношении ведения переговоров. К примеру, они более общительны, социализированы, легко находят контакт с незнакомыми людьми и т.д. Это все полезно, это все очень важные факторы в переговорах. Вместе с тем есть определенная методология, которой можно научиться.

При этом, нужно хорошо понимать у кого какие способности. Есть люди – хорошие аналитики, но им сложно дается общение с людьми. Тогда они должны вести подготовительный этап переговоров. А люди склонные к коммуникабельности уже могут сесть за стол переговоров.

– Какие качества наиболее ценны при переговорах?

– Во-первых, крайне важно самообладание и сдержанность, во-вторых, умение придерживаться четкой цели, которую изначально преследовали. Фридрих Ницше в работе «Страннике и его тень» говорил, что «Забвение своих намерений - это самая обыкновенная из всех совершаемых глупостей». В переговорах мы это наблюдаем очень часто. Если особенно противоположная сторона спровоцировала определенный конфликт, то переговорщики сразу теряют смысл своих переговоров.

Кроме этого,  крайне важно умение ставить себя на место другого. Может мы чего-то не замечаем, может быть у нас нет каких-либо данных, недостаточно собрана информация. То есть необходимо идти на переговоры, принимая, то, что твои предположения могут оказаться неверны. В тоже время переговорщик должен уметь слушать и задавать правильные вопросы. Также при переговорах важно уметь быстро распознать «игру», что бы уметь быстро на нее среагировать.

–Существуют ли общепринятые правила бизнес-переговоров, которым вы бы советовали следовать каждому?

– В центре любых переговоров стоит доверие, необходимо что бы и вы доверяли своим партнерам, и они в свою очередь могли доверять вам. Необходимо дорожить своей бизнес-репутацией. Как часто отмечает Уоррен Баффет: «Я создавал свою репутацию на протяжение 25 лет, но могу потерять ее за 5 минут». Его безупречная репутация позволяет ему совершать сделки в значительно сжатые сроки, так как партнеры доверяют ему. Он мог за два месяца осуществить слияние, которое оценивается в $8 млрд. У других компаний на подобные сделки уходят годы, а это, безусловно, лишние затраты.

Важно отметить, что я сейчас говорю не о спонтанном доверии всем и всегда, а о рабочем доверии. То есть вы допускаете, что по данному проекту вы будете вести себя так, что вам можно доверять. А именно вы будете соблюдать все данные вами обязательства, есть некая предсказуемость и надежность.

Одновременно с этим важно рефлектировать после переговоров. Значит, задумываться над тем, насколько хорошо они прошли и все ли обе стороны сделали, что от них зависело. Должно быть так, чтобы вы всегда имели возможность вернуться за стол переговоров с данным партнером или партнерами, если вы посчитаете, что можно что-то улучшить в переговорных результатах.

- Что вы можете сказать о тренинге, который только что прошел?

На тренинге для топ-менеджеров казахстанских компаний мы рассматривали саму  «кухню» переговоров и её главные принципы, создавая основы для будущего мастерства переговорщика на  основе Гарвардской модели.

4 основных принципа Гарвардской модели переговоров:

Учиться понимать, как устроен переговорный процесс, начиная от этапа подготовки и режиссуры переговоров -  до создания чётких и конкретных договорённостей. Гарвардская модель переговоров – это know how группы из Гарвардского Университета, во главе которой стоят Роджер Фишер (RogerFisher) и Уильям Юри (WilliamUry). Фишер – руководитель Гарвардского переговорного проекта, профессор, бывший военный, консультант по медиации и конфликтологии в национальном масштабе США.

Гениальность модели  – в простоте и логичности, а эффективность подтверждается огромной базой примеров, которые топ-менеджер всегда сможет найти и в своём личном опыте.